Agile, Cycle en V, Lean... Quelle méthode choisir ?

Choisir une méthode de gestion de projet, c’est un peu comme choisir un moyen de transport pour un voyage. Tout dépend de la destination, du contexte, du budget… et de la tolérance aux imprévus.

Aujourd’hui, plusieurs approches coexistent dans les entreprises : la méthode Agile, la méthode en V (aussi appelée Waterfall), les méthodes hybrides, et des déclinaisons comme Scrum ou Lean.

Mais laquelle est la plus efficace ? Faut-il renoncer au cycle en V au profit du tout-Agile ? Que se passe-t-il lorsqu’on les combine ? Voici un tour d’horizon des principales méthodes, avec leurs forces, leurs limites et les contextes dans lesquels elles donnent le meilleur d’elles-mêmes.

La méthode Agile – Réactivité et collaboration

L’approche Agile repose sur la flexibilité, la collaboration et la capacité à livrer fréquemment de la valeur. Elle permet de s’adapter rapidement aux changements de contexte ou de besoin, grâce à des itérations courtes, appelées sprints. Le client est impliqué en continu, ce qui favorise l’alignement entre la solution développée et les attentes réelles.

Chaque itération permet de produire un livrable exploitable, ce qui accélère le retour sur investissement. La documentation y est réduite au minimum nécessaire, ce qui laisse plus de place à l’échange humain.

Mais cette agilité a un prix. L’absence de vision stabilisée au départ peut rendre la planification floue. Les projets sont alors plus difficiles à piloter sur le long terme. Si la gouvernance est faible, il existe un réel risque de dérive fonctionnelle. De plus, l’Agile dépend fortement de l’implication des utilisateurs et de leur disponibilité. Sans cela, l’ensemble du processus perd de sa pertinence. Enfin, il est difficile d’appliquer cette méthode à grande échelle sans un cadre structuré comme SAFe ou LeSS.

Agile convient particulièrement aux projets innovants, aux produits numériques, aux équipes pluridisciplinaires et aux contextes évolutifs où la réactivité est un atout stratégique.

La méthode en V – Rigueur et planification, au détriment de la flexibilité

À l’opposé, la méthode en V structure le projet de manière séquentielle et rigoureuse. Elle commence par une phase de spécifications très détaillée, suivie de la conception, du développement, des tests, puis de la validation.

Ce modèle offre une visibilité complète dès le départ, ce qui est particulièrement utile pour les systèmes critiques ou réglementés. Chaque étape est documentée avec précision, ce qui facilite les audits, le contrôle qualité et le suivi de l’avancement.

En revanche, cette approche laisse peu de place à l’évolution des besoins en cours de route. Une fois la conception lancée, il devient coûteux de revenir en arrière. L'utilisateur ne voit souvent le résultat qu’à la toute fin du projet, ce qui peut générer des surprises, voire des frustrations. En cas d’erreur initiale dans l’expression du besoin, tout le projet peut en être affecté. De plus, le délai pour obtenir une valeur exploitable est souvent long.

La méthode en V est donc à privilégier lorsque les besoins sont clairement définis en amont, dans des contextes réglementaires stricts, ou pour des projets techniques lourds comme des ERP, des logiciels embarqués ou des infrastructures industrielles.

Les méthodes hybrides – Le meilleur des deux mondes ?

Face aux limites respectives d’Agile et du cycle en V, de nombreuses organisations adoptent une approche hybride. L’idée est d’utiliser la rigueur du V pour cadrer le projet au départ, puis d’adopter une démarche Agile pour la réalisation. Cela permet d’intégrer la flexibilité là où elle est utile, tout en rassurant les directions métiers et financières par un cadre structuré.

L’approche hybride réduit les risques liés aux flous initiaux tout en permettant des ajustements en continu. Elle facilite également la transition pour des organisations en cours de transformation, qui ne sont pas encore prêtes à basculer totalement dans l’Agilité.

Cependant, ce modèle demande une vraie maturité méthodologique. Sans règles claires ni alignement des équipes, il peut générer de la confusion, voire l’illusion d’une fausse agilité. Le risque est de tomber dans une méthode “pseudo-agile” qui combine les contraintes du cycle en V sans bénéficier de la souplesse d’Agile.

Les approches hybrides sont particulièrement adaptées aux projets d’envergure, aux contextes d’entreprise en transformation ou lorsqu’il faut articuler gouvernance classique et innovation.

Scrum – L’Agile structuré

Scrum est un cadre méthodologique issu d’Agile, qui structure l’équipe autour de rôles définis (Product Owner, Scrum Master, équipe de développement) et de rituels réguliers (sprint planning, daily meeting, review, rétrospective). Il permet une forte dynamique d’équipe et une responsabilisation collective autour de la livraison de valeur à chaque sprint.

Mais Scrum n’est pas toujours facile à mettre en œuvre. Le rôle du Product Owner est souvent mal compris ou sous-dimensionné. Il ne convient pas aux environnements où les dépendances techniques ou organisationnelles sont fortes. Il exige également une équipe stable, autonome, capable de s’auto-organiser.

Scrum est parfaitement adapté au développement de produits, aux projets digitaux et aux structures agiles comme les startups ou les équipes indépendantes.

Lean – L’approche minimaliste mais exigeante

Enfin, Lean n’est pas à proprement parler une méthode projet, mais plutôt une philosophie d’optimisation continue. Elle repose sur l’élimination des gaspillages, l’amélioration des flux de valeur et une orientation client forte.

Lean invite à repenser les processus en profondeur, à se concentrer sur l’essentiel et à favoriser la montée en compétences des équipes.

Sa mise en œuvre est cependant exigeante. Sans transformation culturelle réelle, elle peut rester un simple affichage. De plus, en l’absence d’outils concrets ou de cadre structurant, elle peut sembler abstraite.

Lean est particulièrement pertinent dans les démarches d’amélioration continue, d’industrialisation de l’Agilité, ou dans des contextes où la qualité opérationnelle est un levier clé.

Choisir une méthode, c’est choisir une posture face au changement

Il n’existe pas de méthode universelle. Chaque approche a ses forces, ses limites, et ses contextes d’excellence. Ce qui compte, c’est de choisir celle qui correspond le mieux au niveau de maturité des équipes, à la complexité des enjeux et à la capacité de l’organisation à absorber le changement.

Un bon Business Analyste ne se contente pas d’appliquer une méthode. Il l’évalue, l’adapte, et surtout, il s’assure qu’elle serve la valeur réelle à délivrer.

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